Linhart, Danièle

sociologue, directrice de recherche émérite au CNRS, spécialiste de l'évolution du travail, de l'emploi et du management, autrice de L'Insoutenable Subordination des salariés et La Comédie humaine du travail

VOUS VOUS SENTEZ MAL AU TRAVAIL ? C'est normal, c'est conçu pour - Danièle Linhart

Elucid · Jun 21, 2025

• Danièle Linhart
• the individualization of work
• Taylorism and modern management
• managerial benevolence
• subjective precarity
• the employment subordination bond
• workplace suffering and burnout
• liberated companies
• open-plan offices and spatial control
• work collectives and solidarity

Core ideas

Linhart identifie l'individualisation systématique de la gestion des salariés — objectifs personnalisés, évaluations individuelles, fin du principe « à travail égal, salaire égal » — comme la transformation la plus déterminante du monde du travail contemporain. Cette individualisation installe une concurrence permanente entre collègues et de chacun avec lui-même (injonction à se dépasser, à sortir de sa zone de confort, à être résilient), déplaçant le sens du travail d'une logique de coopération répondant aux besoins d'autrui vers une quête de reconnaissance personnelle alignée sur les objectifs de rentabilité à court terme de la direction — objectifs qu'elle illustre par l'exemple d'une entreprise faisant la chasse à la « surqualité » jugée inutilement coûteuse par la direction.

Elle distingue le management moderne, apparu dans les années 1980-1990, du taylorisme classique : contrairement au modèle tayloriste qui niait toute subjectivité ouvrière, le management contemporain mobilise et « colonise » activement la subjectivité des salariés (intelligence émotionnelle, gestion des affects, développement personnel) tout en maintenant, sur le plan technique, une organisation du travail tayloriste — procédures, protocoles et « bonnes pratiques » conçus par des consultants extérieurs déconnectés des métiers réels, qui s'imposent aux professionnels de terrain sans discussion. Elle relève une contradiction fondamentale entre l'injonction à l'autonomie et à la créativité et l'encadrement strict des méthodes de travail par des logiciels et des process décidés ailleurs, illustrée par l'omniprésence du taylorisme dans les centres d'appel mais aussi, de façon moins visible, dans le travail des ingénieurs et cadres dont les tâches sont désormais décomposées par des logiciels.

Elle retrace l'origine historique de ce basculement dans le traumatisme patronal et politique provoqué par Mai 68 (rappelant que le général de Gaulle avait disparu trois jours pour s'assurer de la fidélité de l'armée) : face à l'échec de la confrontation de classe ouverte, le patronat aurait délibérément construit, à partir des années 1970-1990, un discours de « bienveillance » et de consensus visant à faire oublier le conflit d'intérêts structurel entre direction et salariés — illustré par le remplacement du vocabulaire de classe (le CNPF devenu MEDEF en 1998, les « ouvriers » devenus « opérateurs » ou « collaborateurs »), par la transformation de l'organigramme d'entreprise (le client ou le marché plaçé au sommet, la direction et les salariés désormais représentés côte à côte, « dans le même bateau »), et par l'apparition récente des Chief Happiness Officers. Elle définit le « salarié parfait » recherché par les recruteurs non plus comme le bon professionnel formé et expérimenté, mais comme « la bonne personne » — loyale, résiliente, encline au bonheur — un enrôlement des dimensions les plus personnelles de l'individu qui rend l'échec professionnel vécu comme un effondrement identitaire plutôt qu'un simple manque de compétence, particulièrement chez les jeunes en quête de reconnaissance.

Elle explique la souffrance au travail contemporaine par la destruction des collectifs informels de solidarité qui existaient pendant les Trente Glorieuses (entraide spontanée, sentiment de destin commun), remplacés par une concurrence individualisée (primes différenciées, open spaces sans camaraderie) qui isole chaque salarié — illustrée par le paradoxe du télétravail pendant le Covid, vécu comme un soulagement face à la pression des open spaces malgré un isolement croissant à long terme. Elle développe le concept de « précarité subjective » : des réorganisations permanentes et des changements de logiciels, procédures et méthodologies rendent obsolètes en permanence les savoirs et l'expérience acquis, maintenant chaque salarié — y compris titulaire d'un CDI ou fonctionnaire — dans un doute permanent sur sa propre compétence ; elle illustre ce mécanisme délibéré par l'anecdote d'un cadre de France Télécom qui lui confiait que son « vrai travail » consistait à produire de l'amnésie chez les agents en « secouant le cocotier en permanence » pour les rendre plus réceptifs à de nouvelles valeurs commerciales.

Elle relativise l'idée d'une méritocratie réelle du travail moderne à travers l'anecdote d'un cadre ayant menacé de démissionner face à des objectifs jugés intenables, dont l'équipe a fini par les atteindre au prix d'un an de sacrifices, pour s'entendre dire lors de son évaluation que les objectifs avaient été « atteints mais pas dépassés » — illustrant selon elle l'arbitraire structurel des évaluations. Elle documente aussi la dévalorisation symbolique des cadres eux-mêmes, désormais soumis aux mêmes dispositifs de contrôle spatial que les ouvriers (open spaces, flex-office nécessitant de réserver son bureau à l'avance, places de parking limitées), signe selon elle que la direction ne les considère plus comme des relais de confiance mais comme de simples exécutants. Elle critique les « entreprises libérées » comme un oxymore : le lien de subordination salarial y demeure intact, la direction devenue « leader » y imposant toujours sa vision, tandis que les salariés « libérés » héritent en réalité de tâches de gestion RH supplémentaires (gestion des absences, des primes) sans rémunération accrue, ce qui permet surtout à l'entreprise de supprimer des échelons hiérarchiques intermédiaires et de réduire ses coûts.

Elle observe une défiance croissante de la jeunesse envers le salariat classique, nourrie par le récit de souffrance qu'elle entend de ses parents (harcèlement, sentiment d'impuissance) et par une « révolte des élites » chez certains diplômés de grandes écoles refusant de « faire carrière » au nom de préoccupations écologiques et d'un rejet de la rationalité enseignée — tout en notant que les entreprises tentent de contrer cette défiance par des dispositifs de bien-être superficiels (massages, méditation, salles de musique chez Google) qui coexistent avec une intensification réelle du travail. Elle relie cette souffrance psychique à un problème de santé publique plus large, citant l'exemple du procès France Télécom et l'essor de l'usage de substances psychoactives (cocaïne, tranquillisants, alcool) pour « tenir » au travail, et rapproche cette crise de la crise environnementale comme deux facettes d'une même rationalité néolibérale de rentabilité à court terme jugée structurellement prédatrice — tant envers les travailleurs qu'envers les consommateurs (manipulés par les neurosciences et l'intelligence artificielle commerciale) et les ressources planétaires.

Elle prend l'exemple du secteur hospitalier pendant la crise du Covid pour illustrer un contre-modèle : les équipes soignantes, en repoussant temporairement les injonctions bureaucratiques managériales, avaient reconstitué des collectifs pluriprofessionnels autogérés qui, malgré l'épuisement physique, avaient évité le burnout grâce au sentiment retrouvé de maîtrise et de fierté professionnelle — un acquis balayé par le retour des procédures administratives après l'épidémie, provoquant une vague de départs d'infirmiers et d'aides-soignants. Elle conclut en proposant, comme levier de transformation collective, l'abolition du « lien de subordination » lui-même — qu'elle qualifie de « lien de vassalité » archaïque et incompatible avec les principes d'une société démocratique — plutôt que l'abolition du salariat en tant que tel, qu'elle juge prématurée et potentiellement porteuse d'acquis collectifs futurs, à condition de restaurer le respect de la professionnalité des travailleurs plutôt que le culte managérial de « la bonne personne ».

Excerpts